现代管理教育对扁平化管理的定义是通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。
（1）首先是企业管理层次可以大大减少,控制幅度大大扩展
扁平化管理就是将原先承担上传下达任务的中间管理层次减少。美国管理学家德鲁克一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。如海尔集团将原来的职能结构转变成流程网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，使企业达到了“三个零”——顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。
（2）其次是企业适应市场变化的能力大大提高
金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的 IBM对市场的敏感度和适应性大增。
（3）分权管理成为一种流行趋势
扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。
（4）优秀的人才资源更容易成长
扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队。
（5）有利于节约管理费用的开支
扁平型组织结构由于管理层次少，人员精简，加上发挥计算机的辅助功能，实现信息传输和处理网络化，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用。
1.扁平化管理给员工带来的问题:
（1）晋升更加困难:原来10年跳5级，现在只能跳2级，晋升周期变长。
（2）晋升后很难适应新的职位:由于等级的减少, 缺少一种循序渐进的成长过程，成长跨度过大，员工往往不能胜任新的职位。
（3）工作任务更加繁重:和其他公司相比，同样的职位做的工作更多。
（4）缺少核心竞争力:个人精力被释放的权利和更多的义务所消耗，缺少某一领域的持续关注度,做的工作不能对某一方面更专注。
（5）得不到有效的指导:团队中低层管理者变少, 每个管理者负责的员工数量增多，事必会减少对每一个员工的关注程度。
2.扁平化管理给公司带来的问题:
（1）人员替换成本变高:扁平的管理压缩后, 权利被集中在仅有的几个层次上，对于某一层次的人来说,需要掌握的技能更多，一旦需要替换人员,很难找到合适人选。
（2）人才流失:更加少的等级和过多的竞争导致人才的流失。
（3）有效沟通减少:由于管理范围的加大, 管理者精力更加分散, 沟通时间和向下关注度减少。
1.不难看出，谷歌这类扁平化组织中，并不是不需要管理，只是向管理者提出了更多要求：既要具备出众的业务能力和规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色。
2.无管理实验和论证“管理无用”的氧气计划，最终得出了统一的结论：管理有用，管理重要。
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