什么是复盘？复盘是一个围棋用语，指下完一盘棋之后，把整个过程简单的摆一遍，不是简单的重复，而是对刚才的过程进行一个分析，从中找出利弊得失，从而提高自己的棋艺。简单点说，复盘就是对当天的走势进行一次回顾和总结，从中发现问题和蛛丝马迹，并据此确立自己在第二天或者是一段时间内的操作方法。
把这样一种概念引入企业管理领域，作为一种管理方法来使用，其实最早在国内是由联想的创始人柳传志先生开创的。他认为这样的一种方法，其实对于各级干部的培养，能力提升都是非常有帮助的。所以，大概在2000年前后，柳总就开始在联想公司内部提出复盘，并且以身作则，通过言传身教，让联想的各级干部，其实都掌握和了解了复盘这种方法，形成了习惯，而且写入联想文化中。
关于这个复盘，其实很多人都有一些误解，或者迷惑的地方，尤其很多人会问，复盘是不是就是工作总结，它跟工作总结到底有什么样的一些区别？个人觉得复盘其实和工作总结有三个方面的区别：
第一、复盘是一种结构化的总结的方法。所谓的结构化，就是说，其实复盘要遵照一定的流程和步骤，然后按照一定的框架来进行对事情的回顾和总结。而一般来讲，我们个人写工作总结，可能依据不同的习惯、悟性，并没有固定的结构，或者是流程。
第二、复盘其实它跟工作总结的主要区别在于复盘是以学习为导向的。我们都知道，写工作总结，其实一定要对工作做一个结论，或者画一个句号，提出来我这个工作中存在哪些好的地方，不好的地方，可能也就仅此而已了。复盘本身它并不是去特别关注到底我们的绩效好还是不好，那么，因为它是以学习为导向的，也就是说，无论是好，还是不好，这个事实已经发生了。那么，我们做复盘的目的，就要从这个过程中去学到经验和教训，找到未来可以改进的地方。所以，我们做复盘，要求有一个心法，希望不批评、不表扬、忠实陈述事实，以学习为导向。
第三、复盘和工作总结的区别就在于复盘通常是以团队的方式，而不是以个人的方式来进行的。虽然个人也可以进行复盘，但是在很多情况之下，因为在企业里面，很多工作都是要靠多个人，多个部门协同来完成的，而复盘通常来讲，就是以团队的形式来进行这种工作的总结。所以，它是一种非常重要的团队学习和组织学习的一个机制。通过这种深度的剖析，团队成员能够敞开心扉，彼此之间坦诚的相待，激发集体的智慧，然后让大家能够挖掘出来知识、经验，从而促进整体的提高和协同的这种效率的改善。
联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后，立即在班级内部进行分享，要求员工尽快向下推广。实施一段时间，陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘，呈现出以下清单：
【回顾目的】
推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施，使内部知识能够快速沉淀，提升团队能力和生产力。
第一，经营班子真正理解复盘方法论，并在内部得以实施；
第二，中坚骨干理解复盘方法论，在内部得以实施；
第三，形成整个组织的复盘文化。
【评估结果】
亮点：
1. 行动力强，每次上完课或学到新内容后，都能快速组织内部共同全面学习复盘工具；
2. 公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘，并向全员推广了复盘的概念。
不足之处：
1. 没有理解复盘的真正含义，没有抓住主要矛盾，有复盘的形，没有复盘的神；
2. 在开始阶段用错了工具；
3. 最终没有达到预期的目标，复盘只在经营班子里实施，仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。
【分析原因】
成功的关键因素：
1. CEO要带头亲自示范并推动；
2. CEO要有执行力和行动力；
3. 要循序渐进地使用工具。
失败的关键因素：
1. 对复盘理论一知半解，没有摸透复盘的关键要素；
2.用错了工具；
3. 前期没有亲自复盘，只是要求下属做；后期做战略复盘时，并没有严格按照复盘的要求去做。
【规律总结】
接触到好工具时，不要急着在内部推广，而要让自己先理解其所以然，最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后，再加以推广。另外，不要着急全面推广，可以先小范围试点，成功后再全面推广。
【最后得出的行动计划】
1. 重新组织经营班子成员学习，正确理解和使用复盘工具；
2. 自己也要给经营班子做示范，正式做复盘，指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后，再全面进行推广。
曾子曰：吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路，反思有多少，成长就有多少。虽然这些方法的名称不同，内涵和外延也不尽相同，但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓，也是企业健康运营持续发展的关键。
四步骤实现机制化与系统化
复盘虽然是一种反思与总结，但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结，其目的性更强，从梳理最初目标开始便一路刨根问底，探究导致结果与目标之间差异的根本原因，然后总结、反思和体会。
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