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smart原则经典案例[编辑]


概述
smart原则经典案例很多,我分析两个案例供大家参考,第一个是基于SMART原则的高校图书馆工作目标管理,第二个是SMART原则在绩效目标管理中的启示。

一、SMART原则简介

1、目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段,实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作,更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公开、公平与公正。毕竟,没有目标你是无法考核员工的。

2、目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实践》(The Practice of Management)一书中,该书于1954年出版。 根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。 MBO的一个重要概念是企业战略规划不能仅由几个高管来执行,所有管理人员都应该参与进来,这将更有利于战略的执行。另一个相关概念是,企业要设计一个完整的绩效系统,它将帮助企业实现高效运作。 由此,可以将目标管理视为Value Based Management(价值管理)的前身。

3、制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,经理必须学习并掌握SMART原则。

所谓SMART原则,即:

1. 目标必须是具体的(Specific)

2. 目标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 目标必须是可以达到的(Attainable)

4. 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)

5. 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。

制定的过程也是自身能力不断增长的过程,经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

特别注明:有的又如此解释此原则

1、S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;

2、M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;

3、A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;

4、R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;

5、T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限

二、SMART原则详解

SMART原则一 S(Specific)——明确性

SMART原则二 M(Measurable)——衡量性

SMART原则三 A(Attainable)——可实现性

SMART原则四 R(Relevant)——相关性

SMART原则五 T(Time-based)——时限性

三、SMART原则举例说明

1.关于“量化”

有的工作岗位,其任务很好量化,典型的就是销售人员的销售指标,做到了就是做到了,没有做到就是没有做到。而有的岗位,工作任务会不太好量化,比如R&D(研发部门),但是,还是要尽量量化,可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很琐碎的,很难量化。比如对前台的要求:要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢?

那么解决方法是:接听速度是有要求的,通常理解为“三声起接”。就是一个电话打进来,响到第三下的时候,就要接起来。不可以让他再响下去,以免打电话的人等的太久。

前台的一条考核指标是“礼貌专业的接待来访”,做到怎么样才算礼貌专业呢?有些员工反映,前台接待不够礼貌,有时候来访者在前台站了好几分钟也没有人招呼——但是前台又觉得尽力了,这个怎么考核呢?

前台有时候非常忙,她可能正在接一个三言两语打发不了的电话,送快件的又来让她签收,这时候旁边站着的来访者可能就会出现等了几分钟还未被搭理的现象。

那么前台应该先抽空请来访者在旁边的沙发坐下稍等,然后继续处理手中的电话,而不是做完手上的事才处理下一件。这才叫专业。

又比如什么叫礼貌?应该规定使用规范的接听用语,不可以在前台用“喂”来接听,早上要报:早上好,某某公司;下午要报下午好,某某公司;说话速度要不快不慢。

所以,没有量化,是很难衡量前台到底怎么样算接听好电话了,到底接待来访了没有。

2.关于“具体”

前台的电话系统维护商告诉她,保证优质服务。什么是优质服务?很模糊。要具体点,比如保证对紧急情况,正常工作时间内4小时响应。那么什么算紧急情况,又要具体定义:比如四分之一的内线分机瘫痪等。

如果不规定清楚这些,到时候大家就会吵架了。

3.关于“可达成”

你让一个没有什么英语程度的初中毕业生,在一年内达到英语四级水平,这个就不太现实了,这样的目标是没有意义的;但是你让他在一年内把新概念一册拿下,就有达成的可能性,他努力地跳起来后能够到的果子,才是意义所在。

4.关于“相关性”

毕竟是工作目标的设定,要和岗位职责相关联,不要跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,就很好,你让她去学习六西格码,就比较跑题了。

5.关于时间限制

比如你和你的下属都同意,他应该让自己的英语达到四级。你平时问他,有没有在学呀?他说一直在学。然后到年底,发现他还在二级三级上徘徊,就没有意思了。一定要规定好,比如他必须在今年的第三季度通过四级考试。要给目标设定一个大家都同意的合理的完成期限。

四、SMART原则案例分析

案例一:基于SMART原则的高校图书馆工作目标管理

1.目标管理简介

目标管理是由管理大师德鲁克提出。他指出“目标是工作和工作安排的基础”。目标决定着组织的结构,以及必须从事的主要活动。特别重要的是,目标还决定了人员的安排,以便各司其职。可以说,目标既是设计组织结构的基础,又是设计各个单位和各个管理人员的工作基础。

德鲁克对目标有5个要求,总结为:

①各项目标不是抽象的,是行动的承诺,用以衡量工作绩效的标准;

②目标必须具有可操作性,即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排;

③目标必须使各种资源和努力能够集中起来;

④必须有多种目标而不是唯一的目标;⑤在影响组织生存的各个关键领域都需要目标。

2.SMART原则简介

SMART原则是根据美国马里兰大学管理学及心理学教授洛克目标设置理论在实践中总结出来的,它主要有以下几个方面:

(1)目标必须是具体的(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。

(2)目标必须是可以衡量的(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。它应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有的目标都可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

(3)目标必须是可以达到的(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标。目标是可以让执行人实现、达到的,如果管理者利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒。

(4)目标必须和其他目标具有相关性(Relevant),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但与其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使达到,意义也不是很大。

(5)目标必须具有明确的截止期限(Time-based),注重完成绩效指标的特定期限。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害下属的工作热情。

案例二:SMART原则在绩效目标管理中的启示

温家宝总理指出:“审计机关要进一步加快管理创新,加强自身建设,努力造就一支政治过硬、业务精湛、清正廉洁的审计队伍,切实提高审计的公信力和执行力。”在审计管理工作中,建立审计干部个人绩效目标管理制度,有利于提高审计工作质量和提升审计成果水平。

科学地建立审计干部个人绩效目标管理机制,目标的制定是首要环节,同时要把握好目标的落实与调整环节。在绩效管理中,制定目标有一个“黄金准则”——SMART 原则。SMART 是英文五个单词的第一个字母的汇总。建立审计干部个人绩效目标管理制度,如果能借鉴SMART 原则,将进一步促进审计管理水平的提高。

1、SMART 原则之“S”(Specific)——明确性:审计干部个人绩效管理目标可以采取分层级制定方式。

以审计署驻地方特派办为例(以下举例如无特殊说明,均以特派办为例),首先制定体现特派办年度工作总体任务的单位工作总体绩效目标,再按职级由上至下分解形成责任到人的绩效管理目标,分别由特派员与其他办领导、主管办领导(副特派员)与处室负责人、处室负责人与处内其他干部等分层级层层制定个人绩效管理目标。个人绩效管理目标一般以年度为单位,要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等,有针对性地确定。由此,可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都明确的小目标。

目标制定后,主管领导对下级干部个人绩效目标任务的完成情况进行登记、并跟踪督导,直至实现目标。为确保目标的实现,要制定一套绩效目标考核办法,年终根据目标完成情况进行考核量化打分,完成效果可以由熟悉干部的同事、主管领导以及工作对象,如审计业务干部常接触的被审计单位人员评价,综合岗位干部由常接触的其他处室人员等综合评判。建立绩效目标奖惩制度,将绩效目标的完成情况作为评先评优的一项重要标准,对于不能按规定完成绩效目标的人员,追究相应责任。同时,可以将绩效目标考核情况作为干部年度考核、选拔任用的主要依据。

2、SMART 原则之“M”(Measurable)——衡量性:审计干部个人绩效管理目标的内容应尽量量化,并将提高个人素质纳入绩效管理目标。

审计干部个人绩效管理目标,应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面,围绕这些方面将目标内容量化,使绩效管理目标的完成标准可以衡量,从而有利于对目标完成情况进行考核与评判。同时,可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标,从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来,鼓励干部在审计工作中实现个人价值。例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分,一是针对个人能力与素质提高的部分,设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考试、或者是达到某种大家认可的程度。二是其主管部门要完成什么工作,达到什么程度。对于一般干部的目标也可以分为两个部分,一是针对个人能力与素质提高的部分,二是按其岗位职责设定应完成什么工作,达到什么标准。

3、SMART 原则之“A”(Acceptable)——可接受性:制定审计干部个人绩效管理目标的过程应突出“以人为本”,可采取“由下至上,有效沟通,协商一致,共同制定”的方法。

“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式,而不是由上至下。例如制定一般干部绩效管理目标,可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能力素质、兴趣特长,向处室负责人提出绩效目标草稿,再由处室负责人统筹考虑总体目标需求,在草稿基础上提出修改意见,与干部本人进行有效沟通,达成一致后,再共同制定。这样制定出来的管理目标,更容易被执行人所接受,执行起来事半功倍。主管领导同时应注重开发干部的个人能力,对干部进行激励和有意加压,刺激干部挑战新的绩效目标,达到激发潜力、提高能力的目的,使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。

4、SMART 原则之“R”(Realistic)——实际性:对于审计干部个人绩效管理目标可通过“回头看”进行定期总结和调整。

对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十分必要。可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题,分析原因、总结经验、区分类别,有针对性地制定措施,调整绩效目标。

在运行机制方面,可相应制定绩效目标总结汇报制,定期听取干部汇报绩效目标完成情况,组织相关人员督察核实。建立绩效目标评议制,定期组织开展民主评议活动,并就绩效目标完成情况进行反馈,使干部进一步掌握目标完成效果。建立绩效目标交流制,通过与干部沟通交流、召开民主生活会等方式及时查找干部个人绩效目标完成过程中存在的不足,帮助干部制定整改措施,加快完成目标任务。

5、SMART 原则之“T”(Timed)——时限性:制定审计干部个人绩效管理目标要有明确的时间限制。

没有明确时间限定的考核方式一方面会导致不公正,另一方面也会伤害工作关系以及下属的工作热情。制定审计干部个人绩效管理目标也要有明确的时间限制,、为每一个目标设定一个完成时间,由此促使工作有序,考核有据。同时,可建立干部绩效目标进度公示制,定期对干部完成目标任务进度情况进行公示,使个人保持完成绩效目标任务的紧迫感。

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创建者: 李婷

最近更新:2017/5/10 8:26:10

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