电子供应链是指围绕核心企业，以Internet为平台，以电子商务为手段，通过对物流、资金流与信息流的整合和控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应链、生产商、分销商、零售商、直到最终客户连成一个整体的网链结构和模式。
1、订单处理：当接到客户订单时，核心企业要及时分析所需产品的性能要求，判断是否能达到订单中的技术指标，在能够达到要求的条件下进一步分析订单中产品的成本、数量和利润。
2、生产组织：核心企业使用电子商务系统协调与供应商的准时供应程序，与多个供应商之间协调制定生产计划，大大改善了生产组织的管理。
3、采购管理：一方面，通过互联网提供给供应商有关需求信息和商品退回情况，同时获得供应商的报价、商品目录、查询回执，从而形成稳定、高效的采购、供应体系。另一方面，通过网上采购招标等手段，集成采购招标和互联网优势，扩大采购资源选择范围，使采购工作合理化，大大减少采购人员，有效降低采购成本。
4、配送与运输管理：通过电子商务系统，对配送中心的发货进行监控，对货物运至仓库进行跟踪，同时实现对配货、补货、拣货和流通加工等作业管理，使配送的整个作业过程实现一体化的物流管理。
5、库存管理：通过电子商务系统，核心企业通知供应链有关订单的交送延迟或库存告急，使库存管理者和供应商追踪现场库存商品的存量情况，获得及时的信息以便更有准备，实现对储存物资有效管理。
6、客户服务：应用电子商务系统，核心企业的客户通过互联网可以非常方便地联络有关服务问题，通知并要求解决所发生的任何服务问题，而核心企业则通过互联网接受客户投诉，向客户提供技术服务服务，互发紧急通知。
7、支付管理：通过电子商务系统，与网上银行紧密相连，并用电子支付方式替代原来支票支付方式，用信用卡方式替代原来的现金支付方式，这样既可以大大降低结算费用，又可以加速货款回笼，提高资金使用效率。
1、以核心企业为中心，通过核心企业来构建整个供应链网络。
2、通过Internet和电子商务来整合供应链中的物流、资金流、信息流，从而能够及时、快速地响应客户服务。
3、电子供应链与传统的供应链一样，两者都是一个网络结构和模式。
4、电子供应链上各节点企业都是产权相互独立的主体。
构建电子供应链的目的在于提高整个供应链的效率和竞争力，从而使供应链中各成员的经营成本最小化、利润最大化。
1、有利于保持现有客户的关系：基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留现有客户。
2、有利于开拓新的客户和新的业务：实施基于电子商务的供应链管理不仅能提高整个供应链的效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。
3、有利于提高营运绩效：实施基于电子商务的供应链管理能为供应链中各个企业提供完整的电子商务交易服务，实现全球市场和企业资源共享，及时供应和递送订货给顾客，不断降低运营和采购成本，提高运营绩效。
4、有利于分享需要的信息：基于电子商务的供应链交易涉及信息流、产品流和资金流，有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况。
实施自动的电子供应链分为三个阶段：
1、导入或更新企业内部的ERP或MRP软件；
2、与主要的供应商制定协作计划，订立进程表，并利用供应链下订单；
3、采用因特网技术，使所有供应商和客户数据建立电子连接，任一客户或任一供应商都能与企业交换信息，就像一个企业一样。
电子供应链面临的挑战
安全问题当一家公司打算上供应链的时候，首先考虑到的是internet上的安全问题，大部分企业都采取了一定的措施保护数据，只有拥有权限的用户能接触到与之相关的数据。
商业流程的变化真正的挑战是商业流程发生了变化，电子供应链改变了企业的各个方面，从计划到购买到下订单。为使E-Supplychain实施成功，企业必须能够在因特网上与它的供应商、客户充分合作，交换有关存货、生产时间表、预测、提升计划和例外处理的信息。许多企业仍不愿共享某些信息，例如生产时间表，害怕这些信息会落入竞争对手手中，损害企业的利益。因此，企业应在共同的商业利益的基础上，建立与发展供应链内各成员的相互信任，这是整个供应链顺利运行的基础。
供应链中的薄弱环节PericomSemiconductor，一家为计算机厂商生产计算机元件的小公司，不愿被迫加入电子供应链，这是许多小公司存在的问题。一些大公司，例如IBM、康柏等要求Pericom的商业流程自动化时，遭到了Pericom的反对，因为这样的话，Pericom需充足它的商业流程以适应新要求。小公司面临的来自大公司的压力是普遍的，但是这不仅仅是它们自己的问题，对于它们的商业伙伴，这些问题有增长的趋势。由于供应链是一种协作活动，一旦有一个环节不能有效运作，整个链的效率都会遭到损失。单一条供应链不可避免的会有力量较弱的成员，它们不具有与它们的商业伙伴相同的财力和技术支持。有些实力强大的成员有独占所有新供应链财务收益的意图。但从长远来看，大部分的高层管理者认为只有在所有成员之间分享投资成果才有利于供应链的成功。
利益分配财务利益的分配是公司成功的重要因素。例如，BergenBrunswig，一个药品供应与分销商，与它的合作伙伴签订了一个协议：如果BergenBrunswig成功降低了供应链成本，比如10%，那么BergenBrunswig则把这部分节约的成本与合作伙伴进行分配。据BergenBrunswig的CEODonaldR.Roden说，“这样做有助于合作伙伴之间作为一个团队来运作，如果把所有收益据为己有，合作伙伴就没有利益驱动。”
Internet发展使之成为一种大众传媒，为商品化提供了机会。如果正确实施，它能为主要的商业活动带来收益，它通过降低成本，缩短时间等对原有的商业模式造成了巨大冲击。为了在当今的全球市场立于不败之地，企业如要与它的供应链伙伴之间锻造紧密的合作关系，那么就需要确保交易流程迅速、安全。
Internet能使它们像一个整体一样的工作。根据早期实施电子供应链的经验教训，必然存在新的挑战，E-电子供应链是否能成功取决于克服这些困难的能力。在新时期，电子供应链将成为企业获取新的市场份额的催化剂。
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